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Fraunhofer-Gesellschaft

Karrierebrüche von Frauen vermeiden

Gemeinsam mit neun Unternehmen und gefördert vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend BMFSFJ analysierte Fraunhofer organisationsspezifische Gründe für den geringen Frauenanteil in deutschen Führungsetagen. Auf der Abschlusskonferenz am 30. Oktober in Berlin stellten die Expertinnen Ergebnisse und mögliche Gegenmaßnahmen vor.

Unternehmenskultur und Maßnahmen für einen höheren Anteil von Frauen in Führungspositionen hängen eng zusammen. Diese These wurde im Projekt nachvollziehbar belegt. Aber Karrierebrüche von Frauen haben nicht in allen Betrieben die gleichen Ursachen. Entscheidend sind spezifische Merkmale der Unternehmenskultur, also ob eher Offenheit, Konformismus, Innovationsorientierung, Hierarchie oder Traditionalismus den Umgang in den Firmen prägen. »Unsere Ergebnisse zeigen, dass jedes Unternehmen, Maßnahmen einführen und umsetzen sollte, die zur jeweils eigenen Kultur passen. Nicht alle Lösungen funktionieren bei allen gleich gut «, sagt die wissenschaftliche Leiterin des Projekts Prof. Dr. Martina Schraudner von Fraunhofer.

»Unternehmenskulturen verändern – Karrierebrüche vermeiden«, so der Titel des Projekts, in dem 220 weibliche und männliche Führungskräfte in neun Unternehmen eingehend befragt wurden. Die Partner waren: Allianz Deutschland AG, BASF SE, Bayer AG, Robert Bosch GmbH, Daimler AG, Deutsche Bahn AG, EADS, Infineon Technologies AG und Microsoft.

Die Analyse der Interviews ergab vier idealtypische Unternehmenskulturen:
Die offene Hochleistungskultur ist dynamisch, offen, liberal, stellt aber hohe Flexibilitäts- und Leistungsanforderungen an alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Frauen können diese schwerer erfüllen, weil sie häufiger die Verantwortung und Fürsorge für die Familie übernehmen.

In der konformistischen Formalkultur herrschen starke Konformitätsanforderungen und Verhaltensnormen, die von männlichen Mehrheiten definiert sind. Die Strukturen sind formal, bürokratisch, angepasstes Verhalten wird belohnt. Frauen fällt es schwerer diese Anforderungen zu erfüllen. Ihre Verhaltensweisen und Perspektiven werden in diesem Umfeld als ungewöhnlich und unpassend wahrgenommen. Ein Grund, ihnen Führungskompetenz abzusprechen.

Ist ein Unternehmen von einer konservativen Ausschlusskultur geprägt, heißt das: Geschlossene Männerzirkel behindern den Aufstieg von Frauen. Traditionelle Vorstellungen über die Rolle von Frauen und Männern prägen das Arbeitsumfeld.

Bei der veränderungsorientierten Bewahrungskultur stehen sich der Wunsch nach Veränderung und konservativ-hierarchische Strukturen und Werte gegenüber. Charakteristisch sind zum einen die hohen Erwartungen der Mitarbeiterinnen an das Diversity-Engagement ihres Arbeitgebers und zum anderen die Angst vor Machtverlust bei den männlichen Mitarbeitern.

Kulturveränderungen für mehr Frauen in Führungspositionen

Als Idealtypen finden sich diese Muster in keinem Unternehmen in Reinform. Unternehmenskulturen lassen sich jedoch anhand ihrer charakteristischen Merkmale einzelnen Kulturmustern zuordnen. Für jedes gibt es ein bestimmtes Set von erfolgsversprechenden Handlungsoptionen, mit deren Hilfe Firmen das Ziel »mehr Frauen in Führungspositionen« erreichen können.

In einer offenen Hochleistungskultur ist es beispielsweise zielführend, die Personalpolitik stärker an Lebensphasen zu orientieren. Das heißt, man berücksichtigt die Tatsache, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht über die gesamte Erwerbsphase immer in gleichem Maße einsatz- und leistungsfähig sind, sondern dies über die Erwerbsbiographie hinweg variiert. Dazu gehört auch, späte Karrieren zu ermöglichen.

In einer konformistischen Formalkultur wiederrum ist eine zentrale Handlungsoption, Wertschätzung von unterschiedlichen Perspektiven und Herangehensweisen zu erreichen. Dazu müssen die Verantwortlichen alle Bewertungsverfahren im Stellenbesetzungsprozess gendersensibel gestalten. Wichtig hierbei ist, Bewertungsgremien zum Beispiel in Assessmentcentern gemischtgeschlechtlich zu besetzen und Anforderungskriterien zu definieren, die nicht eindeutig männlich oder weiblich konnotiert sind.

Um in einer konservativen Ausschlusskultur Veränderungen zu bewirken, ist Grundvoraussetzung, dass sich die Unternehmensleitung eindeutig und sichtbar zu den Zielen bekennt. Dann müssen Maßnahmen und Aktivitäten zum Gender Diversity Management in einem Top-down-Prozess festgelegt und umgesetzt werden. Ganz wesentlich ist es, eine Gender-Diversity-Stelle einzurichten und fest in den Organisationsstrukturen zu verankern.

In einer veränderungsorientierten Bewahrungskultur ist es eine wichtige Maßnahme, klar zu definieren und zu kommunizieren, welchen ökonomischen Vorteil Diversity für das Unternehmen und auch jeden männlichen Mitarbeiter bringt.
Auf der Abschlusskonferenz wurden die Ergebnisse aus den Interviews vorgestellt ebenso wie Good-Practice-Maßnahmen der Partner, die sie bereits im Vorfeld und während der Projektlaufzeit umgesetzt haben.

Den Abschlussbericht finden Sie hier:
www.unternehmenskulturen-veraendern.de

Erste Ideen und Reflexionen der Ergebnisse wurden auf einem Impulsforum ausgetauscht. Dort diskutierten Gabriele Fischer, Chefredakteurin des Wirtschaftsmagazins brand eins, Christoph Kübel, Geschäftsführer der Robert Bosch GmbH, Dr. Alexander Kurz, Vorstand Personal und Recht Fraunhofer sowie die wissenschaftliche Leiterin des Projekts Prof. Dr. Martina Schraudner.

Weitere Informationen zu Dr. Alexander Kurz
Hier können Sie mehr von Dr. Alexander Kurz hören und sehen. Im Video spricht er über Fraunhofer als Arbeitgeber, die Bedeutung von Intellectual Property sowie Chancengleichheit und Diversity.

Vorstand Personal und Recht: Dr. Alexander Kurz

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