Corona und die Chancen

»Wir müssen die Krise als Weckruf verstehen«

Interview mit Dr. Florian Roth

Dr. Florian Roth
© Fraunhofer / Philipp Horak
Dr. Florian Roth hat über politische Risikoentscheidungsprozesse promoviert. Am Fraunhofer ISI beschäftigt er sich mit gesellschaftlichen Transformationsprozessen und dem Aufbau sozio-technischer Resilienz.

Herr Roth, wie resilient ist man eigentlich als Resilienzforscher?

Roth: Zumindest beobachte ich meine eigene Resilienz aufmerksam. Was sind meine Verarbeitungsstrategien? Was meine Ressourcen? Aus welchen Dingen ziehe ich meine Stärke? Will ich, dass alles wieder wird wie zuvor oder bin ich auch bereit, mich auf etwas Neues einzulassen? Ich versuche, möglichst anpassungsungsfähig und flexibel zu bleiben, zum Beispiel in Bezug auf neue Tools und Technologien.

Sie haben zum Thema politische Risikoentscheidungs­prozesse in komplexen Handlungskontexten promoviert: Was lässt sich daraus für die derzeitige Situation ableiten?

Tatsächlich habe ich mir explizit das Zusammenspiel von parlamentarischer Politik, Medien und Öffentlichkeit ange­schaut – eine Wechselwirkung, wie wir sie in diesen Wochen erleben. Risikoentscheidungen werden unter enormem Zeitdruck getroffen. Fehlentscheidungen haben schwerwie­gende Konsequenzen für die Gesellschaft und den Entschei­dungsträger selbst. Eine Gefahr besteht auch im Effekt der sogenannten versunkenen Kosten: Wenn man sich auf einen Weg festgelegt hat, in den man schon viel investiert hat, ist es schwierig, eine neue Richtung einzuschlagen, auch wenn diese sinnvoller wäre. In die Entscheidungsfindung sollten zudem immer interdisziplinäre Fachexperten eingebunden sein, um die Situation aus unterschiedlichen Perspektiven zu beurteilen. Am Beispiel Mundschutz zeigt sich: Virologen können zwar erklären, wie sich Viren beim Sprechen vertei­len, sozialwissenschaftliche Methoden hingegen helfen, die psychologischen, politischen und gesellschaftlichen Auswir­kungen zu verstehen – zum Beispiel, warum die Pflicht zum Tragen eines Mundschutzes dazu führen kann, dass manche Menschen sich sicherer fühlen und den Mindestabstand nicht einhalten. Wir nennen das Risk Compensating.

Wie gelingt erfolgreiche Kommunikation in Krisensituationen?

Sie muss transparent und partnerschaftlich sein. Kontraproduk­tiv ist das sogenannte »Nudging«, der Versuch, das Verhalten von Menschen manipulativ in eine bestimmte Richtung zu beeinflussen. Zudem hat sich gezeigt: Es ist wichtig zu wissen, was man will, nicht nur, was man nicht will oder verhindern will. Also eine positive Argumentation erhöht die Akzeptanz.

Zentral oder dezentral: Welches System ist in Krisenzeiten besser geeignet?

In unserer Gesellschaft ist das Wissen sehr breit verteilt. Das ist ein Vorteil. Da können wir auch aus der Ökologie lernen: Bei der Erforschung von Korallenriffs fand man heraus, dass komplexe, artenreiche Ökosysteme resilienter sind. Auch wenn dies nicht eins zu eins übertragbar ist, zeigt sich: Systeme, die ihre Kapazitäten und ihr Wissen nicht zentrali­sieren, kommen besser mit Krisen zurecht. Denn sie können die Wahrnehmung einzelner Elemente nutzen, um Signale oder Änderungen, die im Gesamtsystem noch unterhalb der Wahrnehmungsschwelle liegen, früher zu erkennen, schneller zu reagieren und Informationsüberlastung zu verhindern. Deshalb ist es wichtig, eine hohe Entscheidungskompetenz im gesamten System aufzubauen. Nicht nur zentrale Stellen, auch kleinere Einheiten müssen befähigt werden, Entschei­dungen zu treffen. Befähigung ist ganz wichtig.

Starker Staat oder Eigenverantwortung: Was wird künftig in Deutschland mehr gefragt sein?

Es gibt beide Tendenzen hierzulande – und das muss auch kein Widerspruch sein. Ein effektiver, handlungsfähiger Staat ist wichtig, um durch die Krise zu navigieren. Und tatsächlich stärken Krisensituationen zumindest kurzfristig das Vertrauen der Bevölkerung in die staatlichen Institutionen tendenziell, wie Studien zeigen. Doch haben wir in den letzten Wochen viele eigenverantwortliche Initiativen gesehen, von der Nachbarschaftshilfe auf lokaler Ebene bis hin zu digitalen Zusammenschlüssen von Wissenschaftlern und privaten Gruppen. Diese Partizipation führt zu mehr Selbstbewusst­sein, Selbstwirksamkeit und darüber auch zu mehr Mitbe­stimmungswillen. Das ist eine Chance für die Stärkung einer aktiven Zivilgesellschaft, die uns dann auch bei künftigen Krisen helfen kann.

Wie gelingt nach einer Krise der Sprung nach vorne statt zurück?

Die Grundvoraussetzung ist, die Chancen auch zu erkennen und nicht überhastet in alte Muster zurückzufallen. Wir befinden uns gerade an einem Schlüsselpunkt. Den Hand­lungsbedarf kannten wir zum Großteil schon vorher. Nun ist die Frage: Wie können wir ein langfristig tragfähiges und erfolgreiches System aufbauen? Dabei muss uns bewusst sein: Wer solche Transformationsprozesse gestaltet, muss auch Verlierer in Kauf nehmen. Und es ist an der Politik, die nötigen Ausgleichsmechanismen zu schaffen, um diesen disruptiven Wandel sozialverträglich zu gestalten.

Die Corona-Krise als Katalysator?

Digitalisierung, Neuausrichtung von Bildung, Gesundheits-und Pflegesektor, Mobilität, Dekarbonisierung, Strukturwan­del in wirtschaftlich schwachen Regionen, Klimawandelan­passung. All diese Herausforderungen sind schon lange auf dem Tisch. Manch bestehende Strukturkrise wird von der Pandemie noch verstärkt, zum Beispiel im Flugsektor. So überleben viele Airlines derzeit nur durch staatliche Eingrif­fe. Gleichzeitig nehmen sie eine Schlüsselposition in der Klimadiskussion ein. Jetzt ist der Zeitpunkt zu überlegen, wie man den Wandel in die richtige Richtung steuern kann. Langfristig kann auch in vom Strukturwandel betroffenen Regionen Neues entstehen, wenn Umbrüche richtig genutzt werden.