Aufbruch in eine resiliente Gesellschaft

Wie können sich Unternehmen und Staaten vorbereiten?

Die erste Voraussetzung ist: Resilienz braucht die richtige Kultur und Akzeptanz. Das gilt für Staaten genauso wie für Unternehmen. Denn Resilienz funktioniert nicht ohne zusätzliche Kosten und Ressourcen. Das ist der Kernkonflikt, vor dem jede Organisation steht, die sich krisenfest machen will: der Spagat zwischen Effizienz und Resilienz. Sowohl Unternehmen als auch Gesellschaften tendieren dazu, im Normalfall nicht benötigte Strukturen aus Kostengründen abzubauen – seien es Intensivbetten oder die Vorratshaltung an Schutzausrüstung. Doch was Luxus in normalen Zeiten ist, rettet Leben im Ausnahmezustand. Dass Vorsorge immer günstiger ist als eine unvorbereitete Reaktion, zeigten jüngst kaputtgesparte Gesundheitssysteme in Italien, England oder den USA genauso wie zusammengebrochene Lieferketten allerorten. Dr. Alexander Stolz, Leiter der Abteilung Sicherheitstechnologie am Fraunhofer-Institut für Kurzzeitdynamik, Ernst-Mach-Institut, EMI, ist überzeugt: »Dieser Spagat lässt sich am besten meistern, wenn man ein Maß hat, an dem man sieht: So viel Resilienz gewinne ich, wenn ich so viel investiere. Re­silienz muss messbar sein.« Das Resilience Engineering bietet so ein Werkzeug. »Man kann auf einer Leistungs-Zeit-Kurve zum Beispiel den Leistungsabfall eines Unternehmens in einer Krise unter verschiedenen Bedingungen oder Maßnahmen berechnen. Im Vergleich der Ergebnisse zeigt sich dann, welche Option die resilientere ist.«

Um das Optimum zu finden, sollten sich Unternehmen neben einer klassischen Stärken-Schwächen-Analyse auch folgende Fragen stellen: In welchem Maß muss ich im Ernst­fall meine Kernfunktionalität aufrechterhalten und welcher Mindesteinsatz ist dafür nötig? Das kann beispielsweise die Ausstattung aller Mitarbeitenden mit Laptops fürs Homeoffice sein oder die Vorratshaltung wichtiger Produkte. Es ist zu überlegen: Auf welche Zulieferer bin ich angewiesen, welche Alternativen gibt es? Auf welche Ressourcen kann ich zurückgreifen, wo Redundanzen aufbauen? Welche Prozesse muss ich im Fall des Falles genau beobachten? Sind beispiels­weise Unterschriftenprozesse breit genug aufgestellt, falls Personal ausfällt? Bei all dem geht es nicht darum, das System zu 100 Prozent ausfallsicher zu machen, sondern sich darauf vorzubereiten, zum richtigen Zeitpunkt richtig zu handeln. Stolz weiß: »Oft zeigt sich, dass eine kleine Investition in die Vorbereitung große Kostenersparnisse und weniger Einbußen im Krisenfall bringt.« Am Ende steht im Idealfall ein Maß­nahmenkatalog, auf dessen Grundlage man im Problemfall kritische Prozesse überwachen und optimal reagieren kann.

Wichtig für die Vorbereitung sind Szenarien. Das »Was wäre wenn«-Gedankenspiel ist für Organisationen und Gesellschaften strategischer Bestandteil eines Krisenplans. Tatsächlich gab es in den vergangenen Jahren in Deutschland und Europa sogar mehrere Szenarien und Krisenpläne speziell für Pandemiefälle. Wie hilfreich diese letztlich waren, wird noch auszuwerten sein. Innovationsforscher Florian Roth vom Fraunhofer-Institut für System- und Innovations­forschung ISI in Karlsruhe warnt vor dem Fehler, das Szenario mit dem Risiko selbst zu verwech­seln: »Konzentriert man sich auf ein Szenario, glaubt man schnell, auf die ganze Gefährdung gut vorbereitet zu sein. Das ist ein Trugschluss. Viel wichtiger ist ein gewisser Grad der Abstraktion.« So ist es für ein Unternehmen zum Beispiel zielführend, sich auf den Fall vorzubereiten, dass 50 Prozent der Belegschaft nicht vor Ort arbeiten können – ob wegen einer Pandemie, eines Unwetters oder Systemausfalls ist dabei nebensächlich. »Wenn man viele Szenarien durchspielt, zei­gen sich oft die gleichen kritischen Punkte«, ergänzt Ingeni­eur Stolz. Dieses Durchdenken der Möglichkeiten ist übrigens auch für jeden Einzelnen ratsam, um vorbeugende Maßnah­men für den Ernstfall zu treffen, empfiehlt Stolz. »Jeder sollte sich fragen: Wie gut bin ich auf einen mehrtägigen Ausfall von Strom- oder Wasserversorgung vorbereitet? Oder: Kann ich mich in einer zweiwöchigen Quarantäne gut versorgen?«

Wie können wir unsere Industrie und Lieferketten stärken? Die Pandemie hat gezeigt, wie abhängig wir bei der Versorgung mit wichtigen Gütern sind. Das betrifft nicht nur Medikamente oder Schutzmasken, sondern nahezu jeden Industriezweig. 27 Prozent aller Elektroimporte hierzulande kamen 2019 aus China. Grundstoffe für Antibiotika werden heute fast ausschließlich in der Volksrepublik produziert. Laut einer Befragung des Verbands Deutscher Maschinen- und Anlagenbau VDMA im Mai litt fast jedes zweite Unter­nehmen unter gravierenden Störungen der Lieferketten. Neben behördlich angeordneten Fabrikschließungen fehlten vielerorts Mitarbeitende wegen Krankheit, Quarantäne oder geschlossener Grenzen. Zudem brachten kilometerlange Grenzstaus die Just-in-time-Fertigung schon nach ein, zwei Tagen Verzögerung erheblich ins Stocken.

Resiliente Lieferketten sind das Forschungsfeld von Prof. Julia Arlinghaus, die das Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF in Magdeburg leitet. 2017 führte sie eine Studie zu deren Widerstandsfähigkeit durch. Schon da­mals gaben knapp 57 Prozent der befragten 200 Unterneh­men an, in den vergangenen fünf Jahren massive Störungen in der Lieferkette verzeichnet zu haben, die existenzbedro­hendes Potenzial hatten. Die Warnung wäre wahrnehmbar gewesen. Das Problem liegt vor allem in der Komplexität der Lieferketten, für die es jedoch gleichzeitig gute Gründe gibt: Die Unternehmen konzentrieren sich auf ihre Kernkom­petenzen, vermeiden teure Lagerbestände im Vergleich zu günstigeren Transportkosten und profitieren von der Arbeits­teilung mit Zulieferern. Deshalb ist die Produktionsexpertin überzeugt, dass diese Krise nicht, wie oft heraufbeschworen, das Ende der Just-in-time-Fertigung einläuten, sondern im Gegenteil die Bedeutung der Effizienzsteigerung noch ver­stärken wird. »Eine Rückverlagerung der Produktion wird es nur geben, wenn der Staat dies fordert und fördert und die Kunden bereit sind, für eine höhere Verfügbarkeit mehr zu zahlen. Denn das geht immer einher mit Effizienzverlusten«, sagt die Forscherin und fügt hinzu: »Ich bin überzeugt davon, dass etwa der Klimawandel mittel- und langfristig die Liefer­kettenstrukturen unserer Industrie viel stärker beeinflussen wird als diese Pandemie. In dem Moment, wo wir Umwelt­kosten bepreisen und damit die Transportkosten steigen, werden sich die Lieferketten drastisch verändern.«

Kurzfristig werden Unternehmen jedoch mehr in die Trans­parenz der Materialflüsse investieren und in das Werkzeug dafür, die Digitalisierung. Denn häufig wüssten Firmen heute kaum mehr als die Rechnungsadressen ihrer zulie­fernden Betriebe. Diese Transparenz schafft nicht nur einen besseren Überblick, woher die Waren bezogen werden. Sie hilft, Risiken besser zu bewerten. Die Studie hat noch eine weitere Maßnahme aufgezeigt, die Lieferketten resilienter machen kann: Kooperation. Je enger Unternehmen mit ihren Zulieferern zusammenarbeiten und Ressourcen wie Know-how, Personal oder Maschinen teilen, desto weniger anfällig sind sie für Ausfälle. »Dahinter steckt die Idee sich selbst heilender Netzwerke«, erläutert Arlinghaus. »Es kann sogar Sinn machen, in schwierigen Situationen mit der Konkurrenz zusammenzuarbeiten, um ganze Lieferketten zu schützen.« Die Vorteile solcher Kooperation sind klar. Doch die we­nigsten Unternehmen setzen sie konsequent um, wie die Studie ebenfalls zeigt. »Oft scheitert es schlicht am fehlenden Vertrauen oder der Unsicherheit, wer die Koordinatorenrol­le in schwierigen Situationen übernehmen soll«, weiß die Forscherin.

Das fragile Gleichgewicht zwischen Kosten und Resilienz von Lieferketten erforscht auch das Fraunhofer-Institut für Techno- und Wirtschaftsmathematik ITWM in Kaiserslautern. Die Leitfrage ist: Wie lassen sich mögliche Versorgungslücken kleinhalten bei nur wenig erhöhten Kosten? Mit Algorithmen können die Forschenden eine optimale Balance zwischen Kosten und Risiken in der Lieferkette finden. Miteinbezogen in die Berechnungen werden zum Beispiel Faktoren wie Aus­fallrisiko bestimmter Rohstoffe, alternative Materialien oder eine Lagerhaltung kritischer Produkte. Dabei zeigt sich immer wieder: Bereits mit einem kleinen Kostenanstieg lässt sich viel Risiko umgehen.

Was für ein Unternehmen schon herausfordernd ist, wird für ein ganzes Land zur Mammutaufgabe: sichtbar zu machen, wo es zu Lieferschwierigkeiten kommen kann, wenn ganze Regionen oder Länder abgeriegelt werden müssen. Dass Informationen zu Warenflüssen und Lagerkapazitäten dezentral und uneinheitlich bei einzelnen Unternehmen liegen, macht es Staaten nahezu unmöglich, sich einen Überblick zu verschaffen und Versorgungsrisiken frühzeitig zu erkennen. Fraunhofer Austria will das ändern: Im Auftrag der österreichischen Regierung vereinheitlichen die Expertinnen und Experten als Unterstützung des Koordinationsstabs des staatlichen Krisen- und Katastrophenschutzmanagements alle wesentlichen Logistikdaten der Kooperationspartner und bereiten sie für Berechnungen auf. Aus den erhobenen Daten erstellen die Forschenden derzeit einen standardisierten Datenpool und machen Handelsbeziehungen auf einem Dashboard sichtbar. Parallel dazu arbeiten Forschungspartner an mathematischen Modellen, um Warenflüsse und Lagerhaltung zu optimieren. Ziel ist es, künftig kritische Punkte in der Lebensmittelversorgung früher zu erkennen und entspre­chende Maßnahmen zu ergreifen.